Af oberst Svend Jensen
III. PERSONELPOLITIKKENS PRAKTISKE GENNEMFØRELSE (POLICY)
Ved anlæg og gennemførelse af hærens personelpolitik kan det være naturligt at bedømme de praktiske forhold indenfor fire hovedområder, der vel ikke hver for sig kan betragtes helt isoleret, men som dog tilsammen uden større overlapning giver en ret fyldestgørende kortlægning af de personelpolitiske problemer:
1. Rekrutteringen af hærens personel, idet der her og i det følgende vil være tale om det faste og frivillige personel med særlig vægt på officerspersonellet. Omfanget af hærens styrke af værnepligtigt mandskab og befalingsmænd til pligtig tjeneste, dette personels struktur og vilkårene for dets tilvejebringelse og tjeneste er naturligvis af væsentlig betydning for omfang, struktur og vilkår for befalingsmandspersonellet som helhed, men en eventuel udredning af de rent personelpolitiske problemer for de værnepligtiges vedkommende hører naturligt hjemme i en særskilt afhandling.
2. Uddannelsesproblemerne, hvor personelpolitikken især vil være betinget af den personelstruktur, der også danner rammen for rekrutteringen.
3. Fordeling og anvendelse af befalingsmændene. Under dette område hører såvel den daglige, rutineprægede administration af personellet med de dertil hørende organisatoriske og strukturelle aspekter som de mere specielle områder, der henhører under begreberne personelplanlægning, personelbedømmelse og obligatorisk tjeneste- og uddannelsesturnus,
4. Motiveringen af personellet, hvormed bl.a. tænkes på de formelle og uformelle samarbejdsforhold mellem personellet indbyrdes på alle trin, på autoritets- og kommunikationsforhold i horisontal og vertikal linie, på personellets samhørighedsfølelse og loyalitet overfor hæren og på det daglige arbejdsklima i det hele taget.
a. Rekrutteringspolitik
For så vidt angår rekrutteringen af hærens befalingsmandskorps har det laveste niveau af dette, sergentgruppen, hidtil kunnet - og vil formentlig en rum tid fremover kunne - rekrutteres gennem en simpel udvælgelse blandt den tvangsmæssigt udskrevne væmepligtsmasse. At en større eller mindre del af emnerne på forhånd har været indforstået med eller endog udtrykkelig ønsket en udtagelse til befalingsmandsuddannelse, ændrer ikke det grundlæggende princip, at hærens behov for sergenter dækkes ved en arbitrær udvidelse af værnepligten med henblik på denne uddannelse.
Egentlige rekrutteringsproblemer opstår derfor først, når det gælder om at fremskaffe frivilligt personel til at udfylde hærens faste kadrer, d.v.s. sergenter til langtidstjeneste, reserveofficerer til frivillig uddannelses- og rådighedstjeneste, officerer af A- og B-linien. De generelle kvalifikationskrav og de aktuelle sociale konjunkturer står i denne henseende som to meget væsentlige faktorer. Førstnævnte ligger det i forsvarets hånd nærmere at definere, sidstnævnte er ikke alene hæren uden indflydelse på, men heller ikke samfundet som helhed er fuldtud herre over dem. Resultatet af disse kendsgerninger må da blive, at man fra forsvarets side med stor opmærksomhed bør følge arbejdsmarkedets konjunkturer og ikke mindst disses tendenser, m.a.o. man bør udnytte alle muligheder for at opstille prognoser, kortsigtede såvel som langsigtede, over de rekrutteringsmuligheder, der må skønnes at komme til at foreligge for de enkelte kategorier af befalingsmænd. For sergentgruppens vedkommende kan man til en vis grad basere sig på mere kortsigtede prognoser, i hvert fald så længe det kun drejer sig om dækning af arbejdsmæssige behov til passende supplering af faste kadrer og af unge befalingsmænd til værnepligtstjeneste.
Drejer det sig derimod om mere varig ansættelse af sergenter indenfor givne normer, evt. af mere tjenestemandsagtig karakter, kommer overvejelserne vedrørende den årlige rekmttering ind i baner, der i princippet svarer til, hvad der gælder for rekrutteringen af officerer af linien. En livsgerning i forsvaret er i ret høj grad speciel, set i forhold til udfoldelsesmulighederne i det civile liv. De kundskaber og færdigheder, man kan erhverve sig inden for forsvaret, er for største partens vedkommende ikke direkte omsættelige til et civilt m iljø, om end mange af de egenskaber, man i almindelighed tillægger en officer, ofte kan være efterspurgte på det civile arbejdsmarked. Men en egentlig indtræden i konkurrencen på dette marked forudsætter dog normalt en omstillingsproces med supplering og uddybning af de kundskaber, der indgår i kvalifikationsmønstret for en officer. Det er derfor en meget skelsættende beslutning for en ung mand at vælge officersgerningen. Det kræver en klar, positiv motivation for selve gerningen og helst også en idealistisk betonet indstilling til denne gernings baggrund. Det er bedst, om officersgerningen er et kald for den pågældende, og at andre muligheder, uanset hvor tillokkende de måtte være, fx økonomiske, ganske træder i baggrunden i hans overvejelser. Sådanne ideelle krav kan man næppe forvente tilsvaret hos et så stort antal emner, at en rekrutteringspolitik i væsentligt omfang kan bygge derpå. Forsvaret må for det første kunne byde tryghed i ansættelsen, d.v.s. tjenestemandsstatus eller dertil svarende status, og for det andet må de økonomiske betingelser stort set svare til, hvad man med de for den enkelte gældende kvalitative forudsætninger kan nære rimelig forventning om at kunne opnå i det civile liv, såvel hvad angår den gennemsnitlige livsløn, udbuddet af slutstillinger på passende højt niveau og opnåelsen af avancement til de forskellige mellemstadier i en rimelig ung alder. De friktioner, som den daglige tjeneste i hæren medfører, såvel indadtil i arbejds- og samarbejdsmæssig henseende som udadtil i forhold til det civile samfund, er en negativ faktor, der næppe kan neutraliseres ret meget gennem materielle goder af den ene eller den anden art og da slet ikke ad direkte økonomisk vej, fordi statens lønningspolitik nødvendigvis må anskues som en helhed, hvor isolerede udsving ikke i længden vil blive tålt. Overfor denne negative faktor har man faktisk kun én effektiv modfaktor: den før nævnte positive, ideelt prægede motivation, simpelthen lysten til trods alle spredte genvordigheder at leve i og for hæren. Som nævnt er det begrænset, hvad man kan bygge på denne faktor, og en virkelig kvalificeret tilgang til hærens officerskorps og specielt til de stillinger, der er vigtige for hærens faglige udvikling, vil derfor være stærkt afhængig af, hvorledes samfundet og dets udøvende organer, herunder også pressen, i almindelighed behandler hæren og dens forhold, og hvilket billede af livet i hæren der derigennem tegner sig for den unge mand, der står overfor at vælge livsstilling. Dette billede bliver yderligere kompletteret og retoucheret, når han bliver indkaldt og kommer til at opleve hærens interne livsmønster med dettes plusser og minusser i relation til hans forhåndsforventninger. Det, vi har at byde personel, der vil tjene hæren frivilligt, er et levebrød, en interessant og afvekslende tjeneste, en mulighed for at gøre sig gældende i kraft af evner og anlæg, mulighed for avancement og dermed følgende social og økonomisk fremgang, opfølgning af idealer (»kald«), tryghed i alderdommen (pension), et godt arbejdsklima, et tiltrækkende miljø. Om vore bestræbelser for at gennemføre rekruttering og personaleansættelse som helhed skal lykkes mere eller mindre tilfredsstillende, afhænger i høj grad af, om det m iljø og den tilværelse, vi har at byde, er tilstrækkelig tiltrækkende i forhold til, hvad andre miljøer har at byde. Det er selvsagt et samfundspolitisk problem og som følge deraf et ansvar på ministerplan, at der skabes de fornødne forudsætninger for en hensigtsmæssig rekruttering af hærens officerskorps, når rammerne for dettes numeriske størrelse, dets struktur og afgrænsningerne i de arbejdsområder, der forudsættes varetaget af de enkelte officerskategorier, iøvrigt er fastsat med hjemmel i gældende lovgivning. Den bistand, som ministeriet i denne henseende kan forvente og forlange fra hærens side, bliver af konsultativ art, i vid udstrækning i form af besvarelser på konkrete spørgsmål af militærfaglig art, som ministeriet finder anledning til at stille. Disse begrænsninger i hærens kompetence vil erfaringsmæssigt også bl.a. omfatte årlig fastsættelse af det antal aspiranter, der kan optages på officersskolens respektive klasser af A- og B-linien. Langtidsplanlægningen med hensyn til den kvantitative vedligeholdelse af officerskorpset og dettes fremtidige aldersfordeling er dermed gjort til et ministerielt ansvar. Hæren bliver taget med på råd og må iøvrigt gøre den fornødne indsats for at administrere den bevilgede årlige tilvækst til officerskorpset. Hæren vil således i sine bestræbelser for at tilvejebringe den kvalitativt og kvantitativt mest hensigtsmæssige rekruttering af sit officerskorps være underkastet en relativt stram styring fra ministeriets side, og det kan - også af denne grund - næppe omdiskuteres, at hovedvægten i hærens egen indsats på dette område må og bør lægges på en individuel påvirkning af mulige aspirantemner både før og efter disses indtræden i hæren. Inden for den væmepligtsmasse, der årligt indkaldes til hæren, vil der så godt som altid være et tilstrækkeligt antal værnepligtige med de fornødne fysiske og psykiske evner og anlæg til at gennemføre en officersuddannelse og til senere at virke som velkvalificerede officerer i hæren. For linieofficerens vedkommende, hvor det drejer sig om et stillingsvalg på et afgørende tidspunkt af den unge mands liv, er konkurrencen hård, set i relation til de stillinger, som det civile liv har at byde folk med tilsvarende uddannelse og forudsætninger. Reserveofficersuddannelsen udgør en meget lempeligere vej til at knytte sig varigt til hæren, men byder dog også på visse afsavn af økonomisk og tidsmæssig art i relation til det personel, der nøjes med de minimale forpligtelser over for liæren, som værnepligtslovgivningen pålægger dem. De forhold, hvorunder hærens afdelinger arbejder, den effektivitet og kontinuitet, man kan give uddannelsen, den interesse for tjenesten, man formår at bibringe befalingsmænd og mandskab, og det arbejdsklima, den enkelte leder forstår at frembringe indenfor sit ansvarsområde, udgør en helhed, der spiller en vigtig rolle også for rekrutteringsmulighedeme til officerskorpset. At officererne også udadtil blandt den civile befolkning, f.eks. ved skoler og læreanstalter, kan og bør gøre en indsats, er en velkendt og ganske given ting. Hele sagen står og falder dog med, at der hos de evt. aspiranter kan bibeholdes en positiv motivation gennem deres værnepligtstid. Til illustration af den talmæssige størrelsesorden af tilgangen af officerer af linien kan anføres, at det drejer sig om gennemsnitligt ca. 1 A-officer og ca. 2 B-officerer pr. år pr. regiment i hæren.
b. Uddannelsespolitik
Den produktive opgave for hæren i fredstid er at uddanne personel til at virke effektivt i de funktioner, de skal udføre i krigstid - herunder også selve den funktion at eksistere og fungere videre (overleve) under de mere eller mindre primitive og bundne forhold, som feltlivet i almindelighed frembyder. Uddannelsen af personellet lægges i hænderne på officerskorpset for så vidt angår målsætning, planlægning, tilrettelægning og kontrol, og i den daglige gennemførelse af uddannelse og øvelse medvirker samtlige personelgrupper indenfor hærens befalingsmandskorps, hver enkelt inden for den stillingsramme, hvortil han har kvalificeret sig.
Der findes næppe nogen livsgeming, der i højere grad end officerens fra først til sidst består i en videreuddannelse og fortsat dygtiggørelse såvel rent fagligt som almenmenneskeligt. Den hurtigt forløbende udvikling på materielle områder gør det endda i vor tid særlig nødvendigt, at en officer ikke fagligt går i stå, men at han interesseret og flittigt følger med på alle områder, der har berøring med hans eget personlige virke. Selv om officersuddannelsen således i princippet er en livslang proces, kan den selvfølgelig inddeles i en række karakteristiske afsnit. En hensigtsmæssig og illustrerende inddeling turde være følgende:
1) Gennemgang af grundskoler, sluttende med den officersskole, hvorfra den pågældende skal kvalificere sig til udnævnelse i personelgruppens laveste grad. I denne periode er medregnet de tidsrum, hvor den pågældende forretter praktisk tjeneste ind imellem de enkelte skole- og kursusperioder, bl.a. for at kvalificere sig til nærmest følgende skole eller kursus.
2) Obligatorisk tjeneste- og uddannelsestumus, tilsigtende at gøre den unge officer alsidigt anvendelig inden for hans tjenestegren og iøvrigt inden for rammen af de forudsætninger, der gælder for hans personelgruppe. For A-officerer vil målsætningen for denne periode stort set kunne karakteriseres som en dygtiggørelse til senere gavntjeneste som underafdelingschef, for B-officerer er målsætningen knap så let at karakterisere gennem en enkelt tjenestestilling, ligesom perioden ej heller hidtil har været klart defineret. Det ville nok være mest nærliggende at gå ud fra begrebet almen dygtiggørelse til senere gavntjeneste i administration inden for regimentsniveau og i troppetjeneste på underafdelingsniveau. (For reserveofficerernes og sergentgruppens vedkommende er det næppe hensigtsmæssigt at søge opstillet nogen analogi til de to linieofficersgruppers karriere).
3) Videregående specialisering, baseret på personellets individuelle ønsker og anlæg, tilsigtende at skabe et grundlag og udgangspunkt for den pågældendes manddomsgerning og eventuelle videre karriere. For Aofficeremes vedkommende er de videregående videnskabelige kurser ved Forsvarsakademiet et fremtrædende eksempel, men også anden specialuddannelse, herunder i yderste konsekvens en specialisering gennem langvarig og intensiv praktisk tjeneste på et stærkt afgrænset eller måske banebrydende område, må principielt henregnes under dette begreb. For B-officerers vedkommende kan der ligeledes være tale om kursus, f.eks. i administration, og der er her ret så vide aspekter for evt. nyskabelser og effektiviseringer under udviklingen af denne officersgruppes fremtidige status. Som landet ligger i dag, er der nærmest tale om en to- eller flersidig specialisering med henblik på kvalificering til en af de eksisterende slutstillinger, og idet denne specialisering væsentligst finder sted on-the-job. At finde fornuftige analogier til A-officeremes videregående uddannelse og i det hele taget udbygge B-liniens karrieremønster inden for de mellemste aldersklasser (ca. 35-ca. 50 års levealder) rummer en meget nærliggende og meget betydningsfuld udfordring til de kommende års personelpolitik.
4) Virke i slutstilling, herunder evt. skifte af denne med tilhørende omskolinger. Det uddannelsesmæssige moment inden for denne periode bliver i alt væsentligt af vedligeholdende karakter i form af orienteringer om administration og organisatoriske ændringer inden for tjenesteområdet. Det væsentlige krav bliver, at den pågældende lige indtil sin afgang fra hæren bør være i stand til at følge med i udviklingen, og at han motiveres til også på egen hånd at bidrage til opretholdelse og forbedring af sin standard.
Skal uddannelsen være rationel, d.v.s. svare til de praktiske krav og behov, den skal dække, må den som en selvfølgelighed være nøje tilpasset den eksisterende personelstruktur. Den må med andre ord tage nøje hensyn til de faktorer, der betinger og begrunder inddelingen af officerspersonellet i de to grupper af linieofficerer og i disses supplement, reserveofficererne. Også sergentgruppens status som rekrutteringsgrundlag for officers* grupperne og som supplement for disse i fred og krig får indflydelse, både direkte og indirekte, når man ønsker at definere, hvad der må anses for at være nødvendigt og tilstrækkeligt lærestof for officers grupperne. Med hensyn til disse gruppers indbyrdes arbejdsfordeling og til afgrænsningen mellem officerers arbejdsområde i relation til sergenters vil der i det praktiske liv altid eksistere visse uklarheder og spændinger. Der kan ikke trækkes grænselinier med helt entydige og udiskuterbare definitioner. Der vil være grænseområder, hvor mere end en af parterne kan anvendes, og hvor man i tilfælde af personelmangel - d.v.s. i praksis ret så konstant - er henvist til at anvende den kategori, som uddannelsesmæssigt står lavere på rangstigen. Dette forhold vil i sig selv forstærke de spændingstendenser, der vil findes i ethvert hierarki mellem dettes forskellige lag og sektorer. Hvorledes disse spændinger har virket i den danske hær i den nyere tid, finder man et meget illustrerende udtryk for, når man sammenligner de hærordninger, der successivt har været gældende i indeværende århundrede: de tidligere underofficerer har gennem forskellige stadier arbejdet sig frem til fuld officersstatus, tenderende henimod yderligere sammensmeltning med det traditionelle linieofficerskorps, og fra neden i hierarkiet begynder en ny gruppe af faste »underofficerer« at føre sig frem og gå ind på grænseområderne af, hvad der kan betegnes som of ficersarbe j de. Under disse betingelser bliver officerernes uddannelse et område, som ikke på længere sigt kan betragtes under en statisk synsvinkel, men som rummer aspekter af dynamisk karakter, både hvad angår indhold og afgrænsning. Om forløbet af de ændringer der uundgåeligt vil blive en følge heraf, kan intet med sikkerhed forudses. Man må blot håbe, at der ikke vil ske så hyppige og vidtrækkende ændringer i personelordningerne, at personelstrukturen slås ud af balance.
Der er lang tradition for, at hæren er selvbærende med hensyn til uddannelsen af sit officerspersonel. Selv om man efter 2. verdenskrig i nogen udstrækning har ladet danske officerer høste viden og rutine på studieophold ved udenlandske, fortrinsvis allierede hære, er dette dog sket især med henblik på at indhente handicaps, der skyldtes krigen, således at hæren igen på fuldt moderne grundlag kunne forestå sin egen uddannelsessektor med eget personel som ledere og lærere. De ideer om samdrift, fusion og koordination på beslægtede områder inden for samfundet som helhed, i forbindelse med økonomisk stramning overfor forsvaret, herunder i særdeleshed en tilbøjelighed til at vurdere dettes personelorienterede udgifter udfra mere fredstidsprægede synsvinkler, har også sat sig spor i opfattelsen af, hvilke arbejdsområder der må være forbeholdt officerer, og hvilke der med fordel kan bestrides af civile. På økonomiske og tekniske områder og delvis også inden for den almindelige, daglige administration har man i stigende grad ansat civilt personel, også i højere chefstillinger, med deraf følgende forringet basis for at opretholde en selvstændig officersuddannelse på disse områder inden for hærens eget regi. Hvorledes denne udvikling henimod non-kombattanters overtagelse af militære funktioner, der er beslægtede med tilsvarende funktioner i det øvrige samfund, iøvrigt vil forløbe, er et problem, som flere faktorer har indflydelse på. På hvilke administrative og tekniske områder er en militær uddannelse en nødvendig og tilstrækkelig forudsætning? Kan civilt personel hentes »udefra« på betryggende måde med hensyn til kvalifikationer? Hvor vidt tør man gå under hensyntagen til forsvarets anvendelse i krig? Hvilke lønsomhedsbetragtninger bør man anlægge under de aktuelle konjunkturer - den civile arbejdskraft er i sig selv et samfundsmæssigt aktiv? Alle disse spørgsmål har et almindeligt samfundspolitisk islæt indvævet i sig og lader sig ikke besvare ad simpel logisk vej. Tilbage står det faktum, at hæren indtil videre må være indstillet på at søge til den civile uddannelsessektor på områder, hvor der herigennem kan spares lærerkræfter og uddannelsesfaciliteter, og hvor der ikke kan argumenteres for et klart behov for vedligeholdelse af militær ekspertise og forskning. Til gengæld er det af hensyn til hærens effektivitet nødvendigt, at de uddannelsesområder, der tager sigte på officerers anvendelse under krigsforhold og ved troppernes uddannelse i fredstid, fremdeles er henlagt under hærens - eller det samlede forsvars - skoler og kursusvirksomhed, og at det er militært personel, der har ansvaret for og arbejdet med denne uddannelsesvirksomhed. Personelmæssigt betyder hærens selvforsyning med lærerkræfter, lærestof, undervisningsmateriel og skolefaciliteter en meget stor belastning. Det drejer sig om chefer, administrationspersonel og undervisningsledere til at varetage kontinuiteten i vedkommende uddannelsesinstitutions daglige liv og virksomhed på lokalt plan. Desuden om en lærerstab til varig tjeneste ved institutionen for givne åremål og endvidere om et ikke helt definerbart, men meget omfattende stabsarbejde, hvor et stort antal af hærens bedst kvalificerede officerer er heltids- eller deltidsbeskæftigede med udviklingsarbejde, der på den ene eller anden måde berører uddannelsen ved hærens skoler og kursus: Taktiske doktriner, tekniske forskrifter, reglementer, lærebøger, bearbejdelse af øvelses-, uddannelses- og inspektionsrapporter, studier af militære oplysninger fra andre lande, ajourføring af hærens organisation i alle detaljer, administration på overordnet plan af skolernes personel-, materiel- og andre forhold, herunder også en løbende vurdering og justering af selve undervisningens omfang, d.v.s. fastlæggelse og koordinering af målsætning og policy for hærens uddannelsesinstitutioner, taget såvel enkeltvis som under ét. Hærens uddannelsesvirksomhed ved skoler og kursus tager sigte på befalingsmænd af alle kategorier og på stort set alle gradstrin. Borgerbrev som linieofficer (A- eller B-) får man ved gennemgang af en officersskole. Videregående og vedligeholdende uddannelse gennemføres på skoler og kursus, i vidt omfang knyttet til de enkelte tjenestegrene, af nogle få måneders varighed og fordelt gennem størsteparten af den enkelte officers løbebane, afpasset efter behov inden for de varierende aldersklasser. Den videregående videnskabelige uddannelse, der stort set er forbeholdt officerer af A-linien, tager sigte på hærens administration, organisation, føring og udvikling på de højere og højeste trin. Belastningen på officerskorpsets arbejdskapacitet i forbindelse med officerers, officersaspiranters og sergenters grunduddannelse og videreuddannelse bliver nogenlunde af samme størrelsesorden, hvadenten elevmaterialet er mere eller mindre talrigt. Hvis hæren - og dermed antallet af elever på dens grundskoler og obligatoriske kursus - tænktes dobbelt så stor, ville der nok være behov for en del flere lærere, dog næppe dobbelt så mange, men arbejdet med fremskaffelse og ajourføring af lærestoffet ville stort set være det samme og derfor næppe kræve nævneværdige forøgelser af det stabspersonel m.fl., der beskæftiger sig med emner med relevans til uddannelsen. Det tør derfor hævdes, at jo mindre hæren og dens officerskorps bliver, desto vanskeligere bliver det at afse personel til driften af hærens skoler, og desto større en procentdel af hærens officerer vil være bundet ved det udviklingsarbejde, der ligger bag tilvejebringelsen af lærestof til undervisningen. Efter gennemgået officersskole tager det ca. 10 år for en officer, hvilken linie han end måtte tilhøre, at opnå den viden og de færdigheder, der sætter ham i stand til at bestride de for ham forudsatte hverv på kompagnitrin, heri indbefattet kompagnichefstillinger for A-liniens vedkommende. I løbet af denne periode gennemgår han normalt en række skoler og kursus, der netop har særlig sigte på kompagnitjenesten. Iøvrigt forretter han gavntjeneste i geleddet, hvilket dels vil sige løsning af dagligt forekommende administrative og pædagogiske opgaver, dels en reel uddannelse on-the-job, overvåget og vejledet af foresatte officerer og med successive ændringer i tjenstlig stilling med henblik både på at gøre ham alsidigt anvendelig og på evt. at konstatere, på hvilke områder hans evner og anlæg især gør ham anvendelig. Det sidstnævnte forhold er af betydning for afgørelse af, hvilken videregående specialuddannelse man bør tilskynde den pågældende til at gennemgå med henblik på den sidste halvdel af lians militære løbebane. For A-linien drejer det sig især om stabskursus, herhjemme eller i udlandet, samt militærtekniske og administrative kursus på tilsvarende niveau. Endvidere pædagogisk, psykologisk eller evt. anden specialuddannelse med relationer til den civile uddannelsessektor. Den pædagogiske uddannelse og en del andre, især teknisk prægede specialuddannelser bør i princippet også være tilgængelig for dertil egnede officerer af B-linien. Men iøvrigt må hovedreglen under den nugældende personelordning være, at B-officerer kvalificerer sig til slutstillinger på regimentsplan, og at deres evner og indsats på dette plan er normgivende for, hvilke specialuddannelser der bør gives dem, herunder også uddannelsen on-the-job på varierende poster indenfor stabe og geled. I alle forhold, der vedrører uddannelse af officerspersonellet, må der tages et rimeligt hensyn til økonomi med kræfterne. Enhver uddannelse, der ikke i sig selv rummer et mål af gavntjeneste, bør principielt være lønsom derigennem, at den pågældende helst gennem resten af sin løbebane og i hvert fald gennem et rimeligt langt åremål kan nyttiggøre denne uddannelse gennem gavntjeneste i en eller flere af de stillinger, som uddannelsen tager sigte på. På den anden side vil der altid være et vist hensyn at tage til personel, der er egnet til et given uddannelse, og som personlig ønsker den. Med andre ord en afvejning af personellets tarv over for tjenestens tarv. Denne afvejning bør i tvivlstilfælde fortrinsvis komme personellet til gode, så meget mere som en vis reserve af specialuddannet personel med deraf følgende øget dispositionsfrihed i ansættelsesforholdene vil være af direkte positiv værdi, taget inden for hæren som helhed.
c. Den daglige personeladministration
Begrebet personeladministration omfatter hele den stabsmæssige virksomhed, der er forbundet med personelorienterede emner: registrering, disponering, anvendelse, uddannelse, bedømmelse, udvælgelse, planlægning, velfærd m.m.m. Også til en vis grad felter som aflønning, beklædning, bespisning, kaserneforhold o.a. Administrationen betyder løsning af dagens og øjeblikkets problemer, håndhævelse af gældende forskrifter og bestemmelser for personellets tjenesteforhold og daglige virke. Disse forskrifter og bestemmelser, der iøvrigt for hærens vedkommende foreligger i meget omfattende og detaljeret form, er i sig selv udtryk for væsentlige dele af hærens personelpolitik. De er i det store og hele kendt af eller i det mindste tilgængelige for alle enkeltpersoner inden for hæren, og eventuelle ændringer i disse forskrifter vil meget ofte have sådanne personelpolitiske aspekter, at de må gøres til genstand for forhandling med personellets organisationer. Som eksempel kan i flæng nævnes spiseforhold, uniformering, udkommandoforhold, orlov og ferie, beredskabsforhold, forhold i forbindelse med ansættelser og forsættelser, til- og frakommanderinger o.s.v. Betragtningerne i det følgende gælder officerspersonellet, primært de tjenestemandsansatte, men dækker iøvrigt i mange henseender også sergentgruppens faste personel. Personellet administreres i princippet regimentsvis med stærk centralisering til regimentsstaben. Regimenternes personeladministration koordineres centralt af chefen for hæren med hærstaben som udførende organ og med landsdelskommandoerne (hærens materielkommando) som administrative mellemled. Som et grundlæggende princip gælder, at regimenterne skal hvile i sig selv med hensyn til personellets tilhørsforhold, således at man i realiteten tilhører et bestemt regiment gennem hele sin militære tilværelse, for officerernes vedkommende fra og med tidspunktet for fordelingen efter endt officersskole og indtil afsked. For oberstløjtnants- og højere grad kan princippet ikke overholdes, ej heller i fuldt omfang for majorer af B-linien. Administrationen af officerspersonellet omfatter i store træk:
- Registrering af relevante data. Formålet hermed må være en løbende kortlægning af den pågældendes tjeneste fra hans indtræden i officerskorpset til hans afgang. De nuværende stamoplysninger for officerer tager sigte på dette formål, men kunne iøvrigt nok trænge til en modernisering, såvel rent formelt med hensyn til format og skema som også med hensyn til oplysningernes omfang. Det ville være af værdi at have et helt udtømmende kartotekskort for den enkelte mand, hvoraf man pr. dato kunne se, ved hvilke enheder han har forrettet tjeneste, hvilke funktioner han har bestridt, hvilke konkrete resultater han har kunnet opvise, f.eks. under inspektion o.L, hvilke selvstændige arbejder han har udført (artikler, bøger, forslag), hvilke stillinger han evt. har beklædt uden for regimentet, og hvad han har udrettet eller bestridt i disse, hvilke administrative sager der har drejet sig om hans person, hvilke sygdoms- og ekstraordinære orlovsperioder han har haft, og hvorledes hans fremtidige anvendelse til varierende tidspunkter har været planlagt. Skoler, kursus, tjenesteophold, dekorationer, udmærkelser, duelighedstegn og personlige oplysninger iøvrigt i tilsvarende omfang som hidtil.
- Successiv anvendelse af personellet. Denne anvendelse kan ikke overalt ske i fuld overensstemmelse med foreskrevne mønstre eller uddannelsestumus, men det er den personelf orvaltende myndigheds (regimentets) ansvar at holde sig forskrifterne således for øje, at der ikke sker sådanne brud på ånden i forskrifterne, at dette kommer vedkommende personel til skade, f.eks. derved, at dets obligatoriske uddannelse eller rutinemæssige arbejdsturnus tilsidesættes eller forsømmes med karrieremæssige ulemper til følge. Ved denne administrative tillempning skal der tages fornødent hensyn til aldersfordelingen inden for vedkommende personel gruppe ved regimentet, til den enkeltes evner og anlæg og til den senere anvendelse af ham, der under hensyn til disse faktorer i muligt omfang kan forudses.
- Fordeling af personellet til de enheder, regimentet skal opstille i fredstid og/eller ved mobilisering. Der er herved to hovedhensyn: Dels skal det faste personel og de rådige reserveofficerer være hensigtsmæssigt beskæftiget i fredstid, og dels skal samtlige mobiliseringsenheder gennem de fornødne designeringer kunne enkadreres forsvarligt ved mobilisering. Alene fyldestgøringen af disse to hensyn vil i praksis bevirke fremkomst af ganske mange administrative problemer på chefsplan.
- Personelbedømmelse. Dette område, der er specielt chefansvar, vil blive særskilt behandlet i det følgende. Personelbedømmelse er bl.a. et instrument for det administrative område, der hedder udvælgelse til videre uddannelse eller evt. specialisering.
- Planlægning af personellets fordeling og anvendelse. Planlægningen er dels kortsigtet, d.v.s. med ^ - l1/^ års sigte vedrørende påtænkte ændringer, dels langsigtet, d.v.s. med sigte på den pågældendes karriere og muligheder inden for en ikke nærmere defineret fremtid. Ved al planlægning af officerspersonels anvendelse vil et snævert og kontinuerligt samarbejde mellem regimentet og dettes foresatte myndigheder være en nødvendighed, og det vil især være nødvendigt, at de sidstnævnte myndigheder er meget aktive i samarbejdet, således at regimenterne til enhver tid kan føle sig vel orienterede om, hvilke krav der løbende vil blive stillet til dem. Den kendsgerning, at uforudseelige omstændigheder kan indvirke uheldigt på enhver planlægning, må selvfølgelig tages med i regning af alle parter. Begrebet personelplanlægning vil iøvrigt blive nærmere omtalt i et senere afsnit.
(Fortsattelse følgor)
