Hæren er udsat for påvirkninger, der ikke er almindelige for civile virksomheder. Den alvorligste af disse påvirkninger er gentagen udvidelse og indskrænkning af dens opbygning. Erhvervslivet har ganske vist gode og dårlige år, men modgangen i de dårlige år klares med kapitalreserver og ved at skære udbyttet til aktionærerne ned - sjældent ved at nedlægge væsentlige dele af virksomheden. Men se på hæren! Hvis der er det mindste tegn på, at verden opfører sig ordentligt, går forsvarsbudgettet ned, og enheder, der har kostet m illioner af kroner og enorme anstrengelser, ophører at eksistere.
I tidens løb er ord som »kompagni«, »bataljon« og »division« for professionelle soldater blevet til betegnelser på enheder, der kan præstere noget bestemt i kamp - angribe eller forsvare så og så meget. Ud fra denne opfattelse (som kun kan erhverves gennem erfaring) fastsætter hærens myndigheder omhyggeligt sammensætningen af infanteri-, panser-, artilleri- og andre enheder med hensyn til personel og dettes uddannelse, køretøjer, våben og andet materiel. Når alt dette kød og blod og udrustning er samlet og uddannet, har man en kampklar enhed, og hele denne enhed er - i hvert fald i teorien - nødvendig til løsning af den opgave, der pålægges enheden - hvorfor skulle den ellers være organiseret på netop den måde? Naturligvis vil den lide tab i kamp, som reducerer dens formåen, men tabene afhjælpes gennem personelerstatningssystemet. På trods af alle de overvejelser, der ligger til grund for hvert organisationsskema, og formodentlig for at spare uden åbent at indrømme reduktioner, har man brugt opfindelsen »reduceret styrke« i stor udstrækning. . . . Resultatet er betænkeligt; det er svært at få en fraværende soldat til at skyde på en tilstedeværende fjende, der angriber.
Underofficeren kan kun udvikle sig og blomstre, hvis man overlader ansvar til ham. I tidens løb har man taget for meget ansvar fra ham og gjort ham til en højtlønnet menig, der ikke forventes at vise nogen form for initiativ. Officerer tilbringer for megen, ikke for lidt, tid i kompagniog batteriområder. Officerer giver for mange direktiver, kontrollerer for meget og gør mange ting, som underofficerer kan gøre bedre. Underofficeren er derfor ofte underbeskæftiget (selv om ban måske har 12 timers daglig tjeneste), ingen har tillid til barn, han keder sig og bliver forståeligt nok arbejdssky og udvikler sig selvfølgelig ikke, som han skulle og kunne. Det er for eksempel næsten det normale at finde en officer brølende rutinemæssige ordrer på en skydebane. Hvor absurd!
Med vore dages komplicerede og kostbare udrustning, våbensystemer og organisation er et omhyggeligt studium af et problems forskellige sider utvivlsomt nødvendigt, før en afgørende beslutning kan træffes. Dette rummer im idlertid den fare, at behovet for grundig undersøgelse kan benyttes som undskyldning for at udsætte afgørelsen. . . . Og undersøgelser er tilbøjelige til at trække særligt dygtige officerer væk fra stillinger, der også skal passes, ofte til mere skade end gavn for hæren.
A lle hyler over, at for mange af vore bedste unge officerer forlader hæren. E r der noget, der hurtigere kan jage en dygtig mand ud, end en dum oberstløjtnant, som efter alt at dømme fortsat forfremmes i takt med sine jævnaldrende? Det, som en ung mand bar brug for, er vejledning og inspiration, ikke blot slid og slæb. V i har hundredevis af oberstløjtnanter og majorer (nogle af dem har været gode nok i de lavere grader), som skader hæren hver dag, de bliver i den, dels fordi de er den personificerede middelmådighed selv og derfor stempler hæren som middelmådig over for mandskab og civile, dels fordi de udfører deres tjeneste på en sådan måde, at det går ud over hærens effektivitet og økonomi.
. . . Et anvendeligt eliminationssystem må baseres på en ordentlig forfremmelsesbedømmelse; bedømmelsesblanketten må have en rubrik, hvori bedømmeren skal angive, om den bedømte hører til første, anden, tredje, fjerde eller sidste femtedel af officererne af den pågældende grad. Hvordan kan man tvinge bedømmeren til at placere en officer i en lav femtedel? Formentlig vil den, der bedømmer ekstra m ildt (vi er alle meget m ilde i vor bedømmelse), tænke sig om en gang til, når han opdager, at han har anbragt alle de bedømte i den bedste femtedel. Systemet må ikke blot finde frem til drukkenboldene og forbryderne og afskedige dem, men udpege de dårligste fem procent af alle officerer og afskedige dem, uanset hvor rare de er mod kone og børn.
(Uddrag af General Hamilton. H . Howze: 35 Years, i »Army«, april 1966)
