Et citat fra Forsvarets subjektive virkelighed:
’På den ene side skal Forsvaret løse risikobetonede operative opgaver i overensstemmelse med Forsvarets mission. På den anden side skal Forsvaret drives som enhver anden offentlig virksomhed i Danmark i overensstemmelse med de forvaltningsmæssige rammer, der er gældende i samfundet i almindelighed”1
Nogle citater fra den objektive:
”... the complex problem of running an army at all is liable to occupy his (the future commander’s) mind and skill so completely that it is very easy to forget what it is being run for. The difficulties encountered in the administration, discipline, maintenance, and supply of an organization the size of a fair‐sized town are enough to occupy the senior officer to the exclusion of any thinking about his real business: the conduct of war.”
”It is not surprising that there has often been a high proportion of failures among senior commanders at the beginning of any war. These unfortunate men may either take too long to adjust themselves to reality, through a lack of hard preliminary thinking about what war would really be like; or they may have had their minds so far shaped by a lifetime of pure administration that they have ceased for all practical purpose to be soldiers.”2
”The bureaucracies that blossomed throughout the defense establishment were managed by military accountants who, in addition to confusing efficiency with effectiveness, also inhibited imagination and innovation”.3
“I krig er alting meget enkelt, men det enkleste er svært. Vanskelighederne hober sig op, og frembringer en friktion, som ingen rigtig kan se for sig, hvis han ikke har oplevet krig.”4
”the entire realm of strategy is pervaded by a paradoxical logic very different from the ordinary ‘liniar’ logic by which we live in all other spheres of life.”5
Denne artikel blev egentlig skrevet til Militært Tidsskrift nummer 4/2008, hvis tema var ’Ledelse’. Uvist af hvilken grund måtte den vente til dette nummer. Det gør nu heller ikke så meget, da den i modsætning til temanummerets i alt væsentligt ahistoriske bidrag bevidst forsøger at bygge på de sidste vel hundrede års systematiske analyse af erfaringerne med ledelse og føring af militære organisationer og deres enheder i krig. Dvs. den eneste viden om emnet, der ikke er teoretiske forsøg på at omplante generelle observationer fra andre organisationer og situationer til opgaven at fungere effektivt i en dynamisk menneskeskabt katastrofe.
Forsvarets indsats i krig (i dag realiteten for hærens yngre personel, deres familier og dem, som forsøger at forberede personellet til kampindsatsen i det fredfyldte hjemland) er noget fundamentalt andet end blot at være endnu en ’risikobetinget’ operativ opgave, som er ledelsesgrundlagets eufemistiske ordvalg. Hvornår Forsvarets ledelse har glemt eller fortrængt denne viden, er ikke klart. Men forglemmelsen kan koste menneskeliv og vil med sikkerhed koste ødelagte menneskeliv, fordi Forsvaret derefter må ignorere denne virkelighed i sin strukturudvikling og sin forvaltning.
Dette indlæg blot for at understrege, at der skal være konsekvenser af, at det for vore unge ikke længere er ’for sjov’, men brutal realitet. Forsvarets nye ledelsesdirektiv, det associerede produkt FOKUS samt overgang til et ansøgningssystem ved besættelse af chefsstillinger konsoliderer implicit den selvopfattelse, at organisationen blot er en normal offentlig produktionsvirksomhed med enkelte lidt mere farlige opgaver for nogle få af de yngre. Man understreger ikke klart de specielle krav, som skal karakterisere ledelse af en militær organisation.
Der skabes derfor tvivl om, at man forstår og accepterer, at organisationen kun på helt begrænsede, støttende områder kan anvende managementteoriens økonomiske, lineære logik, uden at formål og effektivitet undergraves. Man ignorerer, at idealet, en privat erhvervsvirksomhed (i modsætningen til en normal offentlig organisation) er disciplineret af eksistenstruende konkurrence, og derfor kun forsigtigt og prøvende kan lade sig inspirere af managementmoderetninger. En sådan virksomhed behandler i egeninteresse medarbejderne godt, ellers dør den.
Offentlige virksomheder kan lettere kaste sig rundt i skiftende moder, selv om disse skaber risiko for effektivitetsfald samt øget stress, fravær og afgang. De kan lade sig imponere og inspirere, indtil kerneydelsen svækkes til det punkt, hvor brugerne, dvs. borgerne, og deres agenter, politikerne, reagerer.
Forsvaret har åbenbart haft endnu større frihed til at eksperimentere end andre offentlige virksomheder, fordi kerneydelsen ikke udsættes for konstant ’brugerrevision’. I fascinationen ved slagord og det overfladisk smarte kan man åbenbart ignorere, at netop en militær organisation slet ikke er en normal offentlig institution. Den afviger for det første fra dem i sit formål, i den type ’konkurrence’, som den må forberede sig på, for det andet i den trussel mod dens medlemmers og aktive leds eksistens, som organisationen må se i øjnene og forberede sig på at håndtere, og endeligt for det tredje i den type af ’instrumentkendskab’ kombineret med tilstedeværende ’fremskudt’ ledelse, som ofte er afgørende for succes. Krigsførelse ved management fra baglandets administrationsslotte motiverer ikke de indsatte og giver ofte en for sen og uhensigtsmæssig reaktion på modstanderens handlinger eller tilfældige forløb. Militær operativ og taktisk ledelse må gives en form, et fokus og en robusthed, der afspejler dens vilkår og rolle.
Dele af den militære organisations virksomhed, de støttende funktioner, såsom logistik, kan til en vis grad styres af en normal, rationel, ’liniær’, logik. Selv den lokale logistiske ledelse må dog til tider gives karakter af katastrofehjælp under et vulkanudbrud i en by på bjergskråningen. Her er virksomhedsledelsen bag katastrofehjælpen nok management, men den fremskudte indsats er det ikke.
Selvfølgelig skal mennesket føle sig i centrum af organisationens forståelse. Ellers er der ikke megen chance for, at han eller hun forbliver varigt motiveret til at kæmpe for det gode i fjerne lande med risiko for liv, lemmer og familiens fremtid. Men det militære menneske skal føle, at organisationen ærligt, engageret og i dybden opfatter målrettet støtte til operationerne som sit hovedformål. Halvhjertet fokus er troværdighedsødelæggende. Alle aktiviteter – alle andre, ikke udsendtes indsats ‐ skal solidarisk og projektmotiveret rettes mod at hjælpe Forsvarets yngre personels forberedelse til kamp, at sikre dets effektive indsats i missionsområdet samt at give støtte til de udsendtes familier.
Af de tre roller for officeren – krigeren, diplomaten og virksomhedslederen ‐ som Forsvaret har opstillet er den sidste nu, ret kontraproduktivt, givet en dominerende rolle, ikke den logisk set rimelige, støttende rolle. Dette er (ufrivilligt) pinligt blevet markeret gennem Forsvarsledelsens meget uheldige og upassende valg af betegnelse for sig selv ‐ ’Koncernledelse’, nu ’Direktion’ ‐ og senest i terminologien for aktiviteter, nu benævnt ’business cases’. Man ved ikke, om man skal le eller græde. Den slags ’newspeak’ kan ikke forklares på anden måde end som et bevidst forsøg på at ændre virkelighedsopfattelsen, dvs. yderligere afprofessionalisere officerskorpset.
Man synes at glemme, at officerskorpset netop lige nu ikke burde udsættes for yderligere friktion i sin tilpasning til den fjerne krigs krav. Hvem vil man imponere? Det næste er vel, at kampvognsdelingen i Helmand kaldes ’serviceelementet … for direkte støtteaflivning af aktive trusler’ eller en anden eufemisme, som ’risikobetonede operative opgaver’ er blevet det for kamp mod folk, der vil slå dig ihjel.
Man må undre sig over, hvorfor Forsvarsledelsen har valgt at iklæde sig disse kejserens nye managementklæder, der kun signalerer, at man ikke forstår, eller vil markere, hvad der er særegent ved denne organisation. Dvs. den specielle baggrund af systematisk akkumuleret og på kritisk vis håndteret, bred militær viden, der gør dens ledelse stand til at forudse og forstå og derefter rådgive regeringen om muligheder og begrænsninger for militær magt i enhver opdukkende situation. Ledelsen skal derefter så fokuseret som muligt vejlede eller kontrollere den eventuelt besluttede militære magtanvendelse.
Disse ’klæder’ er skadelige og risikable ved at undergrave officerskorpsets evne til at analysere, kommunikere og handle militært professionelt.
Man fornemmer, at man skammer sig over at være militære, muligvis fordi man ikke forstår eller accepterer – og slet ikke er stolt over – hvad det indebærer. Man søger åbenbart i højere grad ros og trøst fra Copenhagen Business School end tillid og respekt fra de stadig mere professionelle og erfarne premierløjtnanter, kaptajner/kaptajnløjtnanter og majorer/orlogskap‐tajner, man sender i fjerne krige og andre operationer for danske interesser.
Man fornemmer, at Forsvarets ledelse ikke forstår, at hvis man ikke indretter sig og forvalter til støtte for en militær organisations egenart, misbruger man skatteborgernes penge på grund af manglende professionelt fokus. Man er blevet uniformeret amatør. Man er blevet som en læge, hvis eneste tilbageværende professionelle element er det gamle eksamensbevis og kitlen.
Den højeste officersuddannelse i USA og Storbritannien, dvs. forberedelsen til udnævnelse til general/admiral, søger bevidst at kompensere for, at karriereofficerens tjenesteforløb i stadig mindre grad giver den nødvendige professionelle erfaring. Antallet af operative ’praktikpladser’ til den overalt kun lidt reducerede officerskadre er efter den kolde krig faldet dramatisk. I Danmark har man hverken erkendt eller accepteret behovet for professionel genoptankning og videreudvikling, men fokuserer i stedet alene på støteprocessen i et managementfokuseret Kurus i helhedsledelse’. Her i landet synes man, muligvis i uvidenhed, at overse, at professionel forudseenhed samt evnen målrettet innovation af struktur og aktiviteter er personligt indsats‐ og engagementskrævende. Militær indsigt og udvikling bygger som i andre professioner på et livslangt og ‐ med avancement ‐ stadigt bredere studium, der dog kun supplerer, at man stadig holder sig opdateret med udviklingen på de tekniske og praktiske niveauer. For den militære er emnet, hvordan man skal kunne løse sine opgaver i krig, hvor ’krig’ ikke længere er en forudseelig indsats i et kendt kampmiljø. Ledelse uden dybdeviden om substans er hovedløs.
Udviklingen af denne ret enestående danske naivitet i forhold til de professionelle behov har næsten fyrreårige rødder. I slutningen af 1960’erne erkendte man behovet for at justere forsvarets ledelsesstil. En af hærens daværende klareste hjerner og bedste penne, oberst Nils Berg, skrev ’Ledelse og Uddannelse. Militær pædagogik’, som den daværende Hærkommando udgav i 1969. I modsætning til, hvad der fulgte efter, forenede bogen forståelsen af, at mennesket måtte være i centrum, med en grundlæggende indsigt i en militær organisations særlige formål og karakter. Senere udgaver var mindre klare og vellykkede. Kombineret med Søværnets stadig gældende ’Midlertidig instruks for skibschefen’ fra 1943 giver bogen fra 1969 stadig en godt indtryk af, hvilke særlige ledelseskrav og ‐vilkår, der gælder for en militær organisations hovedfunktion. ’Ledelse og uddannelse’ dannede den oprindelige basis for de ledelsesudviklingsaktiviteter, der fulgte i begyndelsen af 1970’erne, og som efter nedlæggelsen af de særlige pædagogiske og ledelsesmæssige kursuscentrer i 1990’erne blev en integreret aktivitet på Forsvarsakademiet. Tidligt forlod de officerer, som fortsatte Nils Bergs mission, hans balancerede forståelse for, hvor grænserne for ledelsesreformerne nødvendigvis måtte gå. De søgte ikke forståelse for de krav, som i sagens natur måtte følge af en militær organisations formål og blev derfor usofistikerede civiliserende missionærer. De har aldrig interesseret sig for og studeret ledelse af forberedelse og føring af militære styrker i kamp. Det lå åbenbart under deres værdighed. De gik dogmatisk ud fra, at deres militært professionelle kolleger var anakronistiske ledelsesmammutter. Studier af ledelse under kamp blev et stedbarn af disse for militær gammeltænkning befriede, men fortsat uniformerede personer. De søgte og fik bekræftelse hos ligesindede, også selvsikre ledelsesguruer, der heller ikke interesserede sig for de ekstreme forhold under kamp og operationer, men for at opnå forudsigelighed og optimering mod perfektion.
I slutningen af 1980’erne og til midten af 1990’erne sikrede de fire forsvarschefer Lind, Thiede, Lyng og Garde, at udviklingen forblev i balance, men derefter ramtes Forsvaret efter Gardes tragiske død generelt af det skred mod afvisning af militær ledelses særlige karakter, som allerede i et par årtier havde præget Nils Bergs mindre selvkritisk søgende afløsere. Så fulgte en forsvarschef, der kom fra Flyvevåbnet. Det er en organisation, som ideologisk fast tror på, at militær effektivitet opnås gennem centraliseret, optimeret management af ildvirkning, dvs. at den har en civil, ’liniær’ forståelse af krigsførelse som styret fra baglandet. General Hvidt lagde i sin videregående uddannelse og senere under sit virke vægt på udviklingen som forvalter/manager.
Det er ikke et tilfælde, at Forsvaret netop på det tidspunkt begyndte at se ledelse som management af en erhvervsvirksomhed. Snart fulgte det aprofessionelle ’newspeak’, som fjernede organisationens fokus stadig mere fra den krævende opgave at forstå og søge de elementer i militær effektivitet, som kun er målbare i kamp. Man skjulte dermed professionens militære substans. Forsvaret var dog ikke alene. Hele den offentlige sektor var ramt af krav om at registrere alt, hvad der kunne og derfor skulle måles, og derefter kontrolleres centralt. Det var en udvikling, som blev accelereret af Nyrup Rasmussens polit‐regeringer og kulminerede med politi‐ og retsreformerne under Fogh‐Rasmussens ditto. I Forsvaret var man overbevist om, at det var tilstrækkeligt at blive som de ’militære bogholdere’, som Guilmartin jf. det indledningsvise citat fandt i Pentagon, efter at McNamara i 1960’erne havde tvunget organisationen ind i en managementlogik og –sprogbrug.
Der var og er hos disse mennesker en velmenende og idealistisk, men også ukritisk og ideologisk snæver tro på kvalitetsstyring gennem central kontrol og styring baseret på indberetninger om alt målbart. Det er en arrogant naivitet, der ikke er set siden den sovjetiske planlægningsoptimisme endte på historiens mødding. Det fascinerende, teoretisk smukke må være sandheden, skal gøres til virkelighed. I krigsteorien troede man også i perioder på, at rationelle managementmodeller var vejen frem. I forlængelse af oplysningstiden lavede briten Lloyd og prøjseren von Bülow elegante matematiske modeller for krigsførelsen, som kun overlevede et par timer ved Jena‐Auerstedt i 1806. Den slesvig‐holstenske hærchef i 1850 var den prøjsiske teoretiker general Willisen, der som sit forbillede Jomini troede på ’videnskabelig’ management på kamppladsen. Hans smukke plan for slaget ved Idsted forblev teori, fordi lav sigtbarhed gjorde hans signalbavner usynlige for enhederne, hvilket førte til, at danskerne vandt det kaotiske slag. De franske og britiske hære prøvede i mellemkrigstiden at opnå effektivitet gennem et slagmanagement, der skulle minimere egne tab. Resultatet blev det katastrofale nederlag i 1940‐41 til talmæssigt underlegne tyske styrker, der satsede på delegeret beslutningsmyndighed og medfølgende fleksibilitet. I 1990’erne troede amerikanerne igen at have fundet den ultimative model for centralistisk kampmanagement gennem ’netcentric warfare’. Man havde glemt, at fjenden havde en selvstændig vilje. Det var igen i 2004 hårdt at måtte erkende, at jo smukkere og mere enkel teorien er, desto mere menneskefjern, løgnagtig og skadelig er den.
Selv definitionen af de ovennævnte tre officersroller en del af problemet. Ordet ’krigeren’ er tænkt og fremstilles næsten manuelt. Det er ud over som machofacade en grov forenkling allerede på delingsførerniveau. Ordet indebærer ikke logisk et krav om, at officeren skal udvikle sig til den bredt funderede professionelle, der med helhedsforståelse, sikkerhed og civilcourage kan rådgive sine ikke‐militære samarbejdspartnere helt op til og med de nationale og internationale beslutningstagere. Krav om at kunne forstå og forklare, hvad forskellige militære styrker kan opnå ‐ eller ikke opnå ‐ i forskellige situationer, dvs. være professionelle, der er udviklet, uddannet og motiveret til at tage og bære ansvaret for de ofte forfærdelige, uforudseelige beslutninger, der bliver nødvendige i kamp, fordi modstandere (og uafhængige allierede) også har en selvstændig vilje og egne muligheder. Officerens evner og indsats som ’diplomat’ og ’virksomhedsleder’ kan og må kun være skabende af forudsætninger samt støttende i udførelsen af opgaven, intet andet.
Det er trist, at ledelsesgrundlagets forfattere synes at have overset, at det er den militære organisations særlige karakter og målet, der må drive organisationens struktur og aktiviteter. Det ved, som nævnt i indledningen, enhver leder af en god erhvervsvirksomhed. At en tilsvarende erkendelse i de senere år ikke altid har domineret udviklingen af den danske offentlige sektor, er trist for den enkelte politibetjent, lærer og sygeplejerske samt ikke mindst borgerne.
I de sidste årtier er den danske militære, professionelle debat sygnet yderligere hen. Det er uklart, i hvilken grad dette er et resultat eller en medvirkende årsag til den bedrøvelige situation, som er emnet for denne artikel. Problemet er dokumenteret af politologen og kaptajnen Jeppe Plenge Trautner, der i tre år var leder af Baltic Defence College’s Institut for Forsvarsforvaltning.6 Jeg har som lærer på og leder af militære videregående uddannelser i de sidste små 20 år spurgt eleverne, mine yngre danske kolleger, om hvorfor de ikke fremlagde deres erfaringer og analyser af problemer i de faglige tidsskrifter. Jeg har aldrig fået et svar ud over, at det var der nogle andre, der måtte gøre. Situationen i dansk forsvar afviger her desværre dramatisk fra, hvad vi ser i udlandet, og fra, hvad tilfældet tidligere var herhjemme. Normen er ude og var hjemme, at Forsvarets mest lovende og fremmeste skrev om deres fag, og diskuterede med åben pande. Skan blot de britiske og hollandske tidsskrifter fra de seneste 10 år samt bl.a. Militært Tidsskrift samt Tidsskrift for Søvæsen fra 1960’erne og tidligere. Også i Danmark analyserede og diskuterede man vågent og kritisk situationen i udlandet og præsenterede de nødvendige justeringer af det hjemlige. Man viste en personlig interesse og følte åbenbart selv som yngre et professionelt ansvar for sin organisations udvikling. En del af forklaringen på situationen nu er med sikkerhed karakter og fokus i den videregående uddannelse af danske officerer. Den lægger vægt ’læring’ under formelle kurser, der reelt stempler ud til udnævnelse (ret automatisk, uden den ubehagelige, men indsatsmotiverende frasortering af de desværre mindre egnede). I dansk forsvar lægges overhovedet ikke vægt på den ’kontinuerlige læring’ gennem personlige studier og debatdeltagelse hele livet, som er en nødvendig forudsætning for vedligeholdelse og opdatering af den enkelte og organisationens professionalisme. Samtidig må man dog sige, at Forsvarets ledelse – for at sige det meget venligt – ikke har forventet, krævet eller belønnet selvstændig, analytisk‐kritisk skribentvirksomhed om professionens fremtidige udfordringer.
Tænk, hvor mere udsatte for tidlig invalidering eller død alle danskere ville være, hvis den anden praktisk orienterede profession, lægerne, havde optrådt på en så intellektuelt doven, uansvarlig og uengageret måde.
Alle de problemer, Forsvaret har haft i de sidste godt 10 år kan meget vel være affødt af det vel svage professionelle militære element i Forsvarsledelsens selvopfattelse. Det gælder både med hensyn til materielanskaffelser og mindre tilfredsstillende udrustede og bemyndigede enheder. Hvordan dette i givet fald har været tilfældet, kræver en detailanalyse af hvert enkelt tilfælde. Det er dog med sikkerhed et symptom på fortyndet professionel reaktion, når man accepterer strukturer, der ignorerer eller glemmer, at udviklingen af kompetente officerer nok så meget bygger på mesterlære under praktik, som på de teoretiske uddannelsesperioder. Det var aprofessionelt, da man helt standardiserede forvaltningsstrukturerne i de tre værn. Det betød, at man for hærens vedkommende helt fik fjernet det lokale, ansvarlige professionelle miljø, der er en forudsætning for en udvikling af unge hærofficerer. Man kunne i stedet have stillet de nødvendige krav til dette miljøs professionelle ledelses kvalitet. Det virker som om, at man glemte at se ud over grænserne efter alternativer.
Det er væsentligt at understrege, at der nu findes en forholdsvis smertefri vej ud af blindgyden. Et første skridt kunne være at beordre Forsvarets selvvalgt amilitære ledelsesteoretiske miljø til at gøre op med fyrre års tyrkertro på, at en civil virksomhedsledelsesmodel også dækker andet end støtteindsatsen ved forberedelsen og indsættelsen af enheder i krig eller andre stærkt krævende operationer. Forsvarets nye ledelsesgrundlag skal angiveligt styrke innovation. Jeg skal her undlade at grave yderligere i, om det er muligt at gennemføre en relevant innovation uden væsentlige skadevirkninger, hvis ikke har professionel dybdeindsigt.
Det ville være en virkelig innovation, hvis de her ansvarlige, dvs. Forsvarsledelsen, formelt udvidede forventningerne til miljøet, så det også forskede i, analyserede og underviste i ledelsesproblemer knyttet til krigsførelse på taktisk, operativt og strategisk niveau. Det viser en uforståelig mangel på rettidig omhu, at det ikke er sket for år siden. Det ville med de alvorlige udviklinger til Forsvaret nu og i fremtiden være naturligt at sikre, at den nødvendige nye ekspertise bliver tilført miljøet, dels ved at anvende folk med akut og relevant erfaring fra Irak og Afghanistan, dels ved at sikre tværfagligt samarbejde på Forsvarets uddannelsesinstitutioner.
Vi har heldigvis nu en fundamentalt ny situation, hvor en stor del af de unge officerer efter brutal erfaring er stærkt motiverede til at søge en reel professionel udvikling. Det er indlysende, at vi skal udvikle og støtte deres interesse ved at tilpasse undervisningen i krigshistorie og ledelse o.l., så den i langt højere grad sammensmeltes med uddannelsen i taktik, operationer og strategi. Den skal gives en form, der afspejler og forløser de tjenstgørende veteraners interesser. Så skal den kvalificerede debat nok vende til tilbage. Det ser man bl.a. i kaptajn Thomas Larsens ’Dagbog fra Afghanistan’. Det er dog samtidig nødvendigt for Forsvarsledelsen at vågne op og indse, at det nu er tiden at lægge kursen om i en professionelt mere holdbar og troværdig retning. Der er så god grund i dag til at være stolt af at være en professionel dansk militær, at der ikke er grund til at gå i tvivlsomme klæ’r. Efter den nødvendige hjælp til bredere fokus og ekspertisevifte vil de derefter oplyste folk fra miljøet fra at være som to skræddere kunne blive som den lille dreng i eventyret.
Lidt anbefalet litteratur som start:
Carl von Clausewitz: Om krig. København 1986.
Andrew Cockburn: Rumsfeld. His Rise, Fall and Catastrophic Legacy. New York 2007.
Martin van Creveld: Fighting Power: German and U.S. Army Performance, 939‐1945. Westport 1982. md London
Af samme: Coman inWar. 1985.
Elmar Dinter: Hero or Coward. Pressures facing the Soldier in Battle. London 1985
Colin S. Gray: Modern Strategy. Oxford 1999.
Hærkommandoen (Nils Berg): Ledelse og uddannelse. Militær pædagogik. København 1919
John Keegan: The Mask of Command. New York 1987.
Cristopher Kolenda (redaktør): Leadership. The Warriors Art. U.S. Army War College 2001.
Edward N. Luttwak: Strategy. The Logic of War and Peace. Anden udvidede udgave. London 2001
Williamson Murray og Richard Hart Sinnreich (redaktører): The Past as Prologue. The Importance of History to the Military Profession. Cambridge 2006
Captain S. W. Roskill, RN: The Art of Leadership. London 1964.
Fodnoter
1 Forsvarskommandodirektiv UV. 121‐5 af 23‐3‐2008
2 Michael Howard i artiklen ‘The use and abuse of military history in R.U.S.I. Journal 1962.’
3 John F. Guilmartin, Jr. i artiklen ‘Technology and Strategy: What are the limits?’ i publikationen ‘Two Historians in Technology and War’ fra U.S. Army War College Strategic Studies Institutes, 1994. Guilmartin analyserede i artiklen virkningerne af implementeringen af PPBS‐systemet i Pentagon.
4 Carl von Clausewitz. ’Om krig’, KBH 1986, Bog 1, Kapitel 7 ’Friktion i krig’.
5 Edward N. Luttwak i indledningen til ‘Strategy. The Logic of War and Peace.’
6 I ’Forsvaret efter Den Kolde Krig. Nye opgaver og gamle strukturer’ i den kommende antologi ’Fra kold til varm krig. Om dansk forsvar efter 1989’.
